淡季时，经销商内部管理应该做什么？
做生意最终图什么？通俗点说就是赚钱。钱是怎么来的？无非是两个方向，开源和节流，通过外部经营赚到的钱叫开源，内部管理省下来的钱叫节流。以前市场空间大，生意好做的时候，主要集中在开源上；但现在是市场冷淡，开源难度大，通过开源所创造的利润有限，并且开始下滑，这个时候，就别把心思还是集中在开源上面了，得要向另外一个方向----节流，想想办法了。
节流工作的目标是控制成本，省出来钱，这省出来的钱也算是赚的，也许有的老板会认为，没什么地方能省钱的，或者是再省下去，就要影响正常的外部经营工作了。
其实，在商业领域，效率是存在无限提升的空间，换而言之，成本也是可以无限节约的，那么，具体在哪方面，通过哪些工作，可以实现成本的控制呢？
一、员工的技能
什么是公司的成本？缺乏配套职业技术的员工，在大部分经销商公司里，缺乏成体系的员工技术培训体系，对员工的职业技术，更多是指望员工自身的前期积累，或是在进公司后，让老员工给带一带，或是更简单的，完全依靠员工在实际工作中慢慢积累。
职业技术不到位，工作效率低，损耗浪费严重，直接带来无谓的成本增加，在当前市场淡季的时候，是不是把这个工作给抓起来，在外部请专业老师给员工作专业培训也好，在厂家请业务员过来培训也好，内部老员工的经验分享会也好，那怕就是买些相关技术书籍光盘发放给员工。同时，利用当前市场淡季，相对时间较为宽松，可考虑加大内部培训和技术培训的频率。
二、内部管理的透明化
公司有些规模之后，部门、员工、事情也都多了起来，问题也同步多了起来，在解决问题之前，先得要把相关的情况都进行透明化。
所谓透明化，就是把当前的实际状况，或是存在的问题，全部展现出来，让老板和员工，对工作中的所有情况和问题都能做到一目了然，然后才能为接下来的解决方案设计，做出方向性的指引，这就像上医院看病，先得去做个体检，体检就是把全部的身体状态进行透明化，接下来才能以此来制定方案。
那么，哪些情况需要透明化呢？
1、公司的运营体系
2、当前的工作规划
3、个人实际工作进度的情况
4、部门或是特定项目的实际进度情况
5、公司内外部当前存在的问题
6、办公室文件物品的存放情况
7、仓库货物的实际存放和进出情况
8、员工的真实技术水平
9、现骨干业务工作的作业标准与流程
10、客户资源状况
三、工作标准与流程的清理
每项工作的执行标准是什么？推进流程是什么？这些情况应该明确并统一化，这样才能确保工作的执行效率。当然了，每项工作具体应该怎么做，每位涉及员工也都有标准，只不过这些标准都是员工自己认定的标准。麻烦的是，这每位员工之间的往往标准还不一样，这必然会导致管理指挥方面出现问题，及资源利用率难以提升，甚至导致内部纠纷的出现。
趁当前市场淡季的时候，把公司当前各项工作标准进行清理，进行硬性统一，避免各自标准不一导致的内耗增加，再有，相关工作流程，也趁此机会清理明示，通过内部讨论会的形式，把当前实际运用的流程都列举出来，基于实际执行情况，逐项进行分析讨论，对流程环节进行确定和次序排定。
四、客户资源的清理
严格来说，没有一次性的客户，即便是零售客户，也有回头的可能，最起码还能有个口碑传播效应的价值，所以，在公司发展的过程中，对客户资源也有个积蓄和盘活的体系，不管是下游分销客户，零售客户，还是普通消费者，都得进行记录，整理，分类，及安排对应的维护工作。
平常生意忙，没太多时间清理这么多年以来积累的客户资源，现在有空了，把客户资源都清理一下，按照价值度，分个三六九等出来，消费者建立会员制，分销和零售客户，安排客情维护工作，进行维护和盘活。
做生意要赚钱，可当前又是市场淡季，开源困难，那就要赶紧转移方向，在内部管理方面提高效率，减少内耗，从而实现省钱的目的，这省下来的钱也是赚的。经销商内部管理所存在的成本控制空间还是很大的，挤的话，还能挤出不少出来。
再者，放眼许多国际型大企业，他们新产品的推出频率也不高，业绩递增也很一般，其实，当企业规模发展到一定程度之后，开源已经很难了，利润的持续稳定和增长，往往更多是在公司内部的管理和成本控制方面。这也就是为什么公司越大反而越小气的原因所在。
其实，无论什么级别的经销商，也不管当前外部市场是繁荣还是冷淡，都要保持对内部管理工作，也就是节流工作足够的关心，开源促进公司发展，做大公司，节流确保公司稳定，做强公司。
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