搞定不能干型经销商：从根子上下手，设计好制度

我曾经做过一个不太完整的统计，至少半数以上的经销商都面临着核心人员留存难的问题。这里涉及到的问题是，经销商本身平台不大，即使销售额做到一定体量，也很难完全抹掉二道贩子的阴影。稍有能力的人招不来，好不容易辛辛苦苦培养了一个核心人员，平时也担心：话会不会说重了，钱会不会给少了，压力会不会给大了？就怕核心人员压力反弹，撂挑子走人。对核心人员的工作要求，平时能打个八十分，就睁一只眼、闭一只眼，阿弥陀佛了。末了，还只能自己安慰自己，要容人、要用人之长，做个经销商老板那心操的啊，和国务院总理差不多了。当然，我不是要调侃经销商，而只是要表达目前大部分经销商所处的一种现实困境。

做推广活动、尤其是大型促销活动，就是在短时期内进行高强度的越野拉练，就是要异于平时的强执行效果。每一个动作、每一个环节能不能做到位，都会直接或者间接地影响活动的最后结果。我们的大部分经销商的销售人员和推广人员是没有分开的，当然，这一是出于成本考虑，另一方面也是确无必要。因为当活动是阶段性或者是临时性的时候，单独养一拨推广人员就显得画蛇添足了。但是正因为如此，推广和销售职能没分开，容易造成销售挑大梁的导购人员在推广的时候，即使动作没有做到位，经销商发现了，也只能得过且过。尤其是经销商自己感觉，工作要求的压力超出了付给销售人员的报酬的时候，动作变形、动作不规范、跑冒漏滴等问题就纷至沓来了。

所以，很多经销商遇到做活动，先得掂量掂量自己的人力够不够。如果没有人能够彻底执行这个方案，还不如你好、我好、大家好，维持平时的销售状态，免得一场活动下来，把自己的人力资源搞得鸡飞狗跳、得不偿失。

当然，针对不能干的经销商，还得从根子上下手，从制度设计上解决。

其实很多经销商都有把核心骨干人员转化为股东的想法，但是在具体的方法和步骤上，还缺乏明确的规划和动作，有不少也只是停留在口头上。企业要做的，其实就是顺应这个趋势，在政策和资源投入上，变经销商的个体计划为公司整体规划，让核心人员做事有奔头，让经销商也能最大限度、最长时间地“榨取”核心人员的剩余价值，我在咨询服务过的企业提出“老板娘计划”、“老板计划”，效果都不错，目的也是为了解决不能干的问题。