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搞定不能干型经销商:从根子上下手,设计好制度

2022-06-20 15:00:57 酷我母爱 24275

我曾经做过一个不太完整的统计,至少半数以上的经销商都面临着核心人员留存难的问题。这里涉及到的问题是,经销商本身平台不大,即使销售额做到一定体量,也很难完全抹掉二道贩子的阴影。稍有能力的人招不来,好不容易辛辛苦苦培养了一个核心人员,平时也担心:话会不会说重了,钱会不会给少了,压力会不会给大了?就怕核心人员压力反弹,撂挑子走人。对核心人员的工作要求,平时能打个八十分,就睁一只眼、闭一只眼,阿弥陀佛了。末了,还只能自己安慰自己,要容人、要用人之长,做个经销商老板那心操的啊,和国务院总理差不多了。当然,我不是要调侃经销商,而只是要表达目前大部分经销商所处的一种现实困境。

做推广活动、尤其是大型促销活动,就是在短时期内进行高强度的越野拉练,就是要异于平时的强执行效果。每一个动作、每一个环节能不能做到位,都会直接或者间接地影响活动的最后结果。我们的大部分经销商的销售人员和推广人员是没有分开的,当然,这一是出于成本考虑,另一方面也是确无必要。因为当活动是阶段性或者是临时性的时候,单独养一拨推广人员就显得画蛇添足了。但是正因为如此,推广和销售职能没分开,容易造成销售挑大梁的导购人员在推广的时候,即使动作没有做到位,经销商发现了,也只能得过且过。尤其是经销商自己感觉,工作要求的压力超出了付给销售人员的报酬的时候,动作变形、动作不规范、跑冒漏滴等问题就纷至沓来了。

所以,很多经销商遇到做活动,先得掂量掂量自己的人力够不够。如果没有人能够彻底执行这个方案,还不如你好、我好、大家好,维持平时的销售状态,免得一场活动下来,把自己的人力资源搞得鸡飞狗跳、得不偿失。

当然,针对不能干的经销商,还得从根子上下手,从制度设计上解决。

其实很多经销商都有把核心骨干人员转化为股东的想法,但是在具体的方法和步骤上,还缺乏明确的规划和动作,有不少也只是停留在口头上。企业要做的,其实就是顺应这个趋势,在政策和资源投入上,变经销商的个体计划为公司整体规划,让核心人员做事有奔头,让经销商也能最大限度、最长时间地“榨取”核心人员的剩余价值,我在咨询服务过的企业提出“老板娘计划”、“老板计划”,效果都不错,目的也是为了解决不能干的问题。


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